Искусственный интеллект не гарантирует карьерного роста. Исследование выявило тех, кто выигрывает от ИИ

ИИ не гарантирует карьерный рост. Ключевое качество успешных работников - адаптивность и любознательность. Компании, которые относятся к ИИ как к обычному софту, проигрывают тем, кто видит в нём социально-технического партнёра

Докторская диссертация, защищённая в Университете Вааса (Финляндия), показала: сам по себе искусственный интеллект не делает карьеру более устойчивой и не повышает вовлечённость сотрудников. Ключевой фактор - адаптивность человека, его любознательность и готовность брать на себя ответственность за собственное развитие. Исследователь Чжэ Чжу провёл четыре взаимосвязанных исследования, проанализировав как стратегии компаний по внедрению ИИ, так и психологическое состояние работников. Вывод: организации, которые относятся к генеративному ИИ как к обычному программному обеспечению, упускают главное - технология ведёт себя скорее как активный участник процесса принятия решений, и это требует пересмотра всей системы управления.

Миллионы работников по всему миру уже используют искусственный интеллект для написания писем, обобщения отчётов и разработки стратегий. Но до сих пор оставалось неясным, как именно ИИ влияет на людей, которые с ним работают. Чжэ Чжу из Университета Вааса потратил годы на то, чтобы разобрать этот вопрос на части: от принятия стратегических решений с помощью ИИ до индивидуального восприятия технологии сотрудниками.

Вместо того чтобы спрашивать «хорош или плох ИИ для рабочих мест», Чжу задал более точный вопрос: как именно он меняет ситуацию и для кого?

Четыре исследования, одна картина

Диссертация «Генеративный искусственный интеллект в организациях: стратегические решения и адаптация человека» основана на четырёх отдельных, но связанных исследованиях.

Первое - обзор научной литературы о взаимодействии человека и ИИ при принятии решений. Выяснилось, что большинство предыдущих работ рассматривали либо стратегическую сторону (уровень компании), либо человеческую (психология сотрудников), но почти никогда - обе вместе.

Второе исследование изучало реальный опыт компаний. Вместо опросов Чжу проанализировал подкасты для бизнес-профессионалов - живые разговоры, в которых специалисты рассказывали, что работает, что нет и что они хотели бы знать раньше. Вывод: компании перестают воспринимать ИИ как «новую блестящую игрушку» и начинают видеть в нём неотъемлемую часть конкуренции. Но этот переход болезнен и полон стратегических проблем, далеко выходящих за рамки покупки софта. Чжу создал практическую модель, в которую вошли чёткое распределение ролей между человеком и машиной, этические нормы и внимание к людям, которые используют инструменты.

Как сотрудники на самом деле воспринимают ИИ

Третье исследование сместило фокус на психологию работников. Чжу обнаружил феномен «двойной оценки»: сотрудник одновременно видит в ИИ и возможность, и угрозу.

Например, работник склада может рассматривать новую систему планирования на ИИ как шанс вырасти до руководящей позиции. Но в тот же момент он опасается, что его текущая должность станет ненужной. Обе реакции существуют в человеке одновременно и тянут в разные стороны.

Когда сотрудник больше склоняется к стороне возможностей, он более вовлечён и мотивирован. А такие факторы, как страх за стабильность работы и сложность использования ИИ, определяют, в какую сторону качнётся этот внутренний баланс.

Что важнее всего для карьеры

Четвёртое исследование посмотрело в долгую перспективу: как работа с ИИ влияет на карьеру человека со временем. В опросе участвовал 361 специалист-экспат - люди, которые и без того сталкиваются с повышенной неопределённостью и переменами.

Главный вывод: само по себе сотрудничество с ИИ не ведёт к улучшению карьерных результатов. Ключевым оказалось другое качество - адаптивность к изменениям: готовность человека сохранять любознательность, планировать наперёд и брать на себя ответственность за собственное развитие.

Работники с такой гибкостью с большей вероятностью получали долгосрочные карьерные выгоды от работы с ИИ. Доверие к системе и чувство защищённости рабочего места также играли роль, но адаптивность оказалась важнее.

Что это значит для компаний

Для организаций вывод однозначен: просто внедрить ИИ в существующие процессы и надеяться на лучшее - не стратегия. Компаниям необходимо пересмотреть процесс принятия решений, распределение ответственности и систему поддержки сотрудников в период перехода.

Этический контроль, прозрачность в использовании информации, полученной с помощью ИИ, и искреннее внимание к вопросам безопасности рабочих мест - всё это имеет значение.

ИИ как социально-технический партнёр

Чжу утверждает, что генеративный ИИ (тот, который пишет, генерирует и создаёт, а не просто предсказывает или сортирует) лучше понимать как «социально-технического сотрудника». В отличие от калькулятора или поисковой системы, он не ждёт запроса - он активно формирует то, как формулируются варианты, обсуждаются решения и в конечном итоге принимаются выборы.

Большинство организаций до сих пор относятся к нему как к обычному программному обеспечению. Те, кто поймёт, что ИИ скорее является участником процесса принятия решений, окажутся в гораздо более выгодном положении.

В России дискуссия об ИИ на рабочих местах только набирает обороты. Крупные компании (Сбер, Яндекс, ВТБ, Тинькофф) активно внедряют генеративные модели в бизнес-процессы. Но, как показывает исследование Чжу, технология сама по себе не панацея. Российским компаниям, которые инвестируют в ИИ, стоит обратить внимание не только на закупку софта и обучение сотрудников, но и на психологическую адаптацию персонала. Страх потери работы, отсутствие прозрачности в принятии решений алгоритмами и недостаточная автономия сотрудников могут свести на нет любые технологические инвестиции.

Кроме того, в России сохраняется высокий запрос на стабильность. Исследование финского учёного показывает: чем выше у человека страх за рабочее место, тем меньше он склонен видеть в ИИ возможности. Компаниям, которые хотят получить отдачу от внедрения ИИ, придётся работать с этим страхом напрямую — через обучение, переквалификацию и честную коммуникацию о том, какие должности действительно находятся под угрозой.

Источник